Diese Woche zitierte ich ausgiebig einen meiner liebsten Unternehmensberater, Hochschullehrer und Ökonomen: den „Pricing-Papst“ und „Erfinder“ der Hidden Champions Hermann Simon.

An ihm schätze ich zwei Dinge besonders: Den Scharfsinn, mit dem er den Dingen auf den Grund geht. Und die Souveränität, mit der er modische Trends ignoriert, ohne deswegen als Antiquität aus der Zeit zu fallen. Wenn jemand weiß, was die Uhr geschlagen hat, dann sicherlich er. Er, bzw. sein Beratungshaus berät, außer der klassischen Fortune 500 – Berater-Klientel und vielen Mittelständlern auch StartUps und ist außerdem selbst Business Angel – ohne sich als solcher zu titulieren, denn er hat es nicht nötig, über Gebühr die Hashtags unserer Tage zu bedienen.

Diese Woche befasse ich mich nun, unter ausgiebiger Nutzung von Simon, mit der Rezeptur guter Businesspläne sowie dem Unterschied zwischen

• dem Identifizieren guter Businesspläne und
• dem Identifizieren guter Gründer, also solchen, die ihren Plan auch „leben“.

Worauf gründet Unternehmens-Erfolg?  

Das von Simon – natürlich – nicht selbst gebaute und von ihm auch nicht als erstem entwickelte, doch seinem klaren Denken immer zugrunde liegende Fundament, auf dem grundsätzlich alle Unternehmen seit jeher gründen, besteht aus drei Zutaten:

1. Absatzmenge
2. Verkaufspreis
3. Kosten.

Die Formel, die diese Baustoffe verbindet, lautet:

Der Erfolg (eines Unternehmens/ Vorhabens/ Projekts usf.) ist das Produkt aus Absatzmenge und Verkaufspreis abzüglich aller von diesem Unternehmen oder Projekt zu tragenden Kosten. Punktrechnung vor Strichrechnung, klar. Allgemeiner geht es wirklich nicht.

Das perfekte Analysewerkzeug: Allgemein und konkret
zugleich

Diese Formel ist ein perfektes heuristisches Werkzeug um Geschäftsmodelle, Business Pläne sowie erfolgreiche und weniger erfolgreiche Unternehmen bzw. Projekte zu analysieren. Sie ist das perfekte Analysewerkzeug deswegen, weil sie so allgemeingültig gefasst ist: immer gültig und gleichzeitig jeder und jedem spontan einleuchtend.

Was bedeutet in diesem Zusammenhang „heuristisch“? Das bedeutet, dass die Formel oben nicht dazu taugen kann, schablonenartig über einen Business Model Canvas à la Osterwalder und Pigneur gestülpt zu werden, etwa um zu schauen, ob die Schablone ausgefüllt wird oder ob hier und da vielleicht eine Ecke übersteht, die abgeschnitten gehört. Heuristik dient dazu, die richtigen Fragen zu stellen und dann zu proben, ob alternative Bausteine des Geschäftsmodells oder alternative Verbindungen zwischen den Bausteinen vielleicht bessere Ergebnisse zeitigen.

In seinem jüngsten Interview vom 10.März 2021 im Manager Magazin fasst Simon es so zusammen – und das Nachfolgende ist seit Jahr und Tag die gute Grundmelodie seines Denkens und beraterischen Handelns mit seiner Strategieberatung Simon, Kucher & Partners (SKP). Er braucht sie nicht zu ändern, weil sie eben grundsätzlich immer zutrifft:

„Der Gewinn hängt immer von der Kombination von drei Gewinntreibern ab: Preis, Menge und Kosten. Und auf alle drei müssen Sie achten […]. Stars wie Facebook und Google haben eine einzigartige Kombination: hohe Preise aufgrund eines Quasi-Monopols, niedrige Grenzkosten – und riesige Kundenzahlen. Das ist das Traumland der Profitabilität! Meine Botschaft an Gründer: Behaltet alle drei Gewinntreiber und deren Zusammenspiel im Auge. Beschränkt euch nicht auf einen Treiber.“

Nun könnte man nach flüchtiger Lektüre meinen, Simon halte nichts von, sagen wir, Freemium-Geschäftsmodellen, da dort ja die Kunden- bzw. Userzahl zu Lasten der aufgerufenen Preise ein zentrales Moment ist. Dem ist aber eben ganz und gar nicht so. Es kommt, wie Simon sagt, auf das Zusammenspiel der Faktoren an, und, sagen wir, in einem MMO-Game, können z.B. die von nur wenigen Usern, den „Walen“, bereitwillig gezahlten hohen Preise die Nullpreise der „Heringe“ überkompensieren. Simons Rede zielt nur darauf ab, dass man alle drei Faktoren im Blick haben soll, nicht darauf, wie genau dies zu geschehen hat. Denn es ist ja auch logisch unmöglich, minimale Kosten mit maximalen Preisen und maximalem Absatz zusammenzubringen. Deswegen ist seine Formel eben eine heuristische Formel: Sie hilft, die richtigen Fragen zu stellen und sie bringt diese Fragen spontan, merkfähig und einleuchtend auf den Punkt. Dazu muss niemand BWL studiert haben.

Allgemein und spezifisch zugleich

Doch Simons Formel leistet noch mehr: trotz ihrer Allgemeinheit ist sie nämlich außerdem erstaunlich konkret. Sie ist nicht inhaltsleer, hohl, tautologisch. Das nämlich ist regelmäßig der große Nachteil immer wahrer Aussagen. Sie sind tautologisch und erzählen nichts Neues jenseits dessen, was sowieso jede und jeder schon immer a priori wusste oder zumindest wissen konnte.

Diese Formel ist anders. Sie ist es deswegen, weil Absatzmenge, Absatzpreise und Bereitstellungskosten sich auf Dinge beziehen, die es in der empirischen Wirklichkeit eben tatsächlich gibt. Und sie ist es zweitens, weil Absatzmenge, Absatzpreise und Kosten sich nicht, wie Zahlen in der Mathematik, aufeinander durch Rechenoperationen reduzieren lassen. Sie lassen sich jeweils in Zahlen übersetzen. Aber sie lassen sich nicht aufeinander reduzieren.

Heuristiken taugen nur zur Analyse, nicht zur Synthese

Lässt sich mit dieser Formel ein schlaues Geschäftsmodell konstruieren? Nein! Das ist der „Nachteil“ jeder Heuristik. Man kann mit ihnen, den Leitfragen, die Welt auseinandernehmen, doch man kann sie mit ihnen nicht ohne Weiteres auch wieder zusammensetzen. Die Regeln, wie man etwas smart konstruiert, um die Ziele hohe Profitabilität, viele Kunden, und geringe Kosten zu erreichen, haben wenig zu tun mit den Regeln, wie man etwas gekonnt auseinandernimmt. Das hatte ich ja bereits in meinem letzten Post deutlich gemacht. Beton kann schöne und auch weniger schöne Formen annehmen, er bleibt so oder so immer Beton. „Es kommt drauf an, was wir draus machen.“ Dies ist der gefühlt ewige Claim des Bundesverbandes der deutschen Zementindustrie, der die in der Bevölkerung verbreiteten Vorurteile gegenüber der Baustoffmixtur Beton in die Zange nimmt. Für die Zutaten eines Geschäftsmodells gilt dieser Claim ganz genauso. Es kommt drauf an, wie Verkaufszahlen, Verkaufspreise und Kosten gemixt werden.

Und wie geht Geschäftsmodell-bauen?

Die meisten betriebswirtschaftlich weniger routinierten Gründer beginnen ihre „Erfolgsrechnung“ intuitiv mit der Kalkulation ihrer Kosten, denen sie eine mehr oder weniger hohe Marge hinzuaddieren und schwupps, so denken sie, haben sie schon ihren VK-Preis. Klar, bei einem neuen, disruptiven Produkt klappt das nicht immer sofort mit diesem VK-Preis. Ist ja auch egal, denken sie, der „Einführungspreis“ für mein geniales Produkt ist halt erst mal etwas niedriger. Meine Kunden werden schon bald merken, dass sie ohne dieses Produkt nicht mehr werden leben oder arbeiten wollen.

An dieser Überlegung bzw. an diesem Vorgehen ist buchstäblich alles falsch. Das Kalkül Kosten plus Marge gleich Erfolg vergisst nämlich den Markt. Das ist nicht Simons Formel. Wieviel die Kunden für mein Produkt bereit sind zu zahlen, hat nichts mit der Frage zu tun, was mich die Herstellung meines Produktes (oder meiner Dienstleistung) kostet. Und wenn die Kunden bereit sind, es „für umsonst“ auszuprobieren, sagt dies wenig bis nichts darüber aus, wieviel sie bereit sind, dafür dann auch zu zahlen. Auch eine Umfrage derselben Kunden würde nur wenig belastbare Ergebnisse zeitigen. Und meine Kosten lassen sich zwar genauso in Geld ausdrücken, wie der Preis, den meine Kunden für mein Produkt zahlen sollen, doch was es den Kunden wert ist, mein Produkt zu besitzen oder zu nutzen, ist eine Frage, die mit meinem eigenen Aufwand schlichtweg überhaupt nichts zu tun hat. Da Kunden nun, jedenfalls im B2B, zugleich auch Unternehmer sind, ist es aus diesem Grund auch grundsätzlich immer wenig hilfreich, die eigenen Kosten „transparent“ bekannt zu geben. Transparenz kann schaden, transparente Preise tun dies sogar fast immer.

„Product Market Fit“ und „Value Proposition”

Wie mache ich es dann besser? Indem ich eben genau diesen Markt in das Zentrum meiner Überlegung rücke – einen echten aus vorhandenem Angebot, vorhandener Nachfrage oder zumindest vorhandenem Bedarf bestehenden Markt und nicht ein anämisches Konstrukt, bestehend aus „Alleinstellungsmerkmalen“, nach denen niemand fragt oder bestehend aus Wettbewerbsprodukten, die längst die vorhandenen Bedarfe zur allseitigen Zufriedenheit bedienen.

Das Zauberwort, der heilige Gral des StartUp- und Venture Gewerbes für die Beurteilung und Bewertung dieser „Value Proposition“ ist der Product Market Fit (PMF): Wie gut passt mein Angebot in meinen Markt? Wie sehr befriedigt es eine bestehende Nachfrage oder wenigstens einen bestehenden Bedarf?

Wer mich etwas kennt weiß, dass ich wenig von diesem Begriff halte, weil er gerade zur Beurteilung neuartiger Produkte oder Dienstleistungen für neue Märkte wenig tauglich ist. Wie gut ein neues Produkt die noch gar nicht existenten Bedarfe innerhalb eines noch gar nicht existenten Marktes befriedigen wird, ist zu einem wesentlichen Teil abhängig davon, wie gut es dem betreffenden Unternehmen gelingen wird, genau diese Bedarfe zu wecken. Es ist also eine Funktion seines Marketing – Vermögens. Die Größe und die Form eines neuen Marktes und den Grad der Marktbefriedigung durch sein Angebot bestimmt ein First Mover, unter Eingehen erheblicher Risiken, selbst.

Und, soweit das Unternehmen über hinreichend große Mittel verfügt oder eine Leistung anbietet, die sich für eine smarte virale Vermarktungsstrategie eignet, ist diese Marktgröße und die Fähigkeit, sich davon ein hinreichend großes Stück abzuschneiden, schlicht eine Funktion des Marketingbudgets und der Marketingstrategie. Sie sagt also entweder nichts darüber aus, wie gut mein Produkt oder meine Dienstleistung in diesen Markt hineinpasst oder aber die Güte meiner Leistung ist letztlich synonym mit der Güte meines Marketings. Der Begriff Product Market Fit suggeriert aber, dass mein Produkt x in meinen Markt y hineinpasst, beide also weitgehend unabhängig voneinander sind. Gerade bei neuen Märkten auf der Grundlage neuer Produkte ist genau dies per Definition nicht der Fall.

Mir ist aber natürlich bewusst, dass weniger theorieversessene, ansonsten aber sehr kluge und von mir teilweise sogar verehrte Köpfe im Venture Business PMF für das Nonplusultra halten. Da die Branche nun also einmal auf PMF „abfährt”, müssen sich finanzhungrige Gründer wohl oder übel mit diesem Begriff arrangieren. Richtig an ihm ist zumindest, dass eine Nachfrage für neue Produkte entweder bereits bestehen muss oder geweckt werden kann und dass Gründer vom Markt und nicht von ihrem Produkt und ihren Ist-Kosten denken sollen.

Natürlich ist es ein schwieriges Unterfangen den Bedarf für ein neues Produkt in einem neuen Markt taxieren zu wollen, wenn es beide noch gar nicht gibt. Es existiert ein Haufen Literatur dazu, Faustformeln und Regeln gibt es en masse. Klar ist: Um eine Marktbefragung kommen Gründerinnen und Gründer nicht herum, was auch immer „Markt” in diesem Kontext bedeuten mag.

Aus Sicht eines Business Angels müssen die Details des Vorgehens nicht interessieren. Interessieren muss nur, dass Gründer erkennbar „vom Markt her” denken.

Erst die Marge, dann die Kosten

Nachdem ich als Gründer den Wert und damit das Preisniveau meines Angebots ermittelt habe, lege ich anschließend meine Ziel„marge” fest. Was ist es mir wert, dieses Produkt/ diese Dienstleistung bereit zu stellen? Für meinen künftigen Erfolg ist es zentral so vorzugehen, dies also zu tun, bevor ich meine Kosten in den Blick nehme. Die Differenz aus beiden Beträgen, dem Verkaufspreis und meiner Marge, ergibt die Kosten, die ich mir maximal aufbürden darf.

Die vorstehende Reihenfolge wird fast nie eingehalten. Und dies ist einer der wesentlichen Gründe dafür, dass viele StartUps früh scheitern. Denn warum sollte ich und meine Co-Founders und warum sollten meine Investoren vorübergehend Verzicht leisten, Mühe, Qual, Zeit investieren, wenn es sich nicht lohnt, nicht mehr lohnt, als ein alternatives Investment lohnen würde?

Nur dann, wenn ich mir sowohl der Wünsche meiner Kunden als auch der Wünsche von mir und meinen Stakeholdern, z.B. meinen Investoren, sehr, sehr sicher bin, nur dann entwickle ich auch die Fähigkeit und Kreativität, meine Kosten auf das erforderliche Minimum zu senken und sie so zu strukturieren, dass ich sie nicht nur tragen kann, sondern auch tragen möchte.

Die beste Begründung für die Notwendigkeit des Primats des Pricings und der Margendefinition vor der Ermittlung meiner Kosten liefert der KIassiker Blue Ocean Strategy; How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant von W. Chan Kim und Renée Mauborgne.

Der Begriff „Marge“ legt die Differenz zwischen a) dem „Mehrwert“, der mir verbleibt, nachdem meine Kundinnen und Kunden meine Leistung bezahlt haben und b) meinen eigenen Leistungserbringungskosten nahe. Deswegen kann man es keiner Gründerin und keinem Gründer verdenken, wenn sie oder er so rechnet. Es bleibt aber dennoch falsch oder jedenfalls sehr unglücklich. Besser wäre es, von Gewinn zu sprechen. Damit aber würde man den beschriebenen Fehlerautomatismus, den die Rede von der Marge beim Geschäftsmodell-Bau mit sich bringt, aus dem Blick nehmen. Deswegen sage ich bewusst „Marge“.

Beurteilungsmaßstäbe für Angels

Das Vorstehende habe ich grob und schematisch dargestellt. Ich spreche von groben Orientierungsgrößen für Gründerinnen und Gründer auf der einen Seite und vor allem für beurteilende Angels auf der anderen. Ich spreche nicht vom Mikromanagement der Produkt- und Preispolitik, des Kosten- und Einkaufsmanagements. Für mich als Business Angel ist die beschriebene Prüfung der Vorgehens- und Denkweiseweise eines guten Gründers oder einer guten Gründerin vollkommen ausreichend. Es geht weniger um erlernbare Management – Techniken, als um den „Approach“, die Vorgehensweise, die grundsätzliche Disposition und Einstellung einer Gründerin oder eines Gründers und wie ich diese belastbar testen kann. Es geht also um das Auseinandernehmens des Geschäftsmodells anhand der skzzierten Heuristik und das Prüfen, ob das Modell nicht nur in der Theorie funktionieren kann, sondern auch in der Praxis von den Gründern gelebt wird.

Canvas und Blue Ocean Strategy für die Business-Plan-Synthese, SKP für die Business-Plan-Analyse

Mit der gerade beschriebenen Konstruktionsregel oder besser
-reihenfolge kann man sich auf Osterwalders und Pigneurs Business Model Canvas begeben, der wie ein gut bestückter Sandkasten, mit bereits bereit gestellten Förmchen und Schäufelchen funktioniert. Habe ich dann als Gründer meine „Burg“ gebaut, dann nehme ich mir meinen Simon-Heuristik – Werkzeugkasten und prüfe, wie gut sie gebaut ist, ob ihre Statik funktioniert und ob andere vielleicht schönere oder stabilere Burgen gebaut haben oder bauen können. In einem iterativen Prozess der Anwendung dieser drei Werkzeugkästen wird mein Geschäftsmodell so, mal für mal, immer besser.

Für mich als Business Angel sind alle drei Baukästen heuristische Tools. Denn ich möchte nicht als Unternehmer wirken, sondern als Investor. Der Canvas ist dabei so etwas wie das Skelett oder Gerüst, bar von jedweder inhaltlichen Ausrichtung – ein Brainstorming-Tool, eine bessere Metaplanwand. Die Konstruktionsregel zeigt mir als Angel, ob meine Gründer wirklich den Markt im Blick haben oder nur so tun. Für sie, als Unternehmer, ist diese Regel, wie gesagt, nicht heuristisch. Sie sollen ihr folgen, erst beim Bau ihres Business – Plans und anschließend beim Bau ihres Unternehmens. Und Simons Analyse-Tool hilft ihnen und mir schließlich, das Gründungsvorhaben auf seine Belastbarkeit hin zu analysieren und mit den Gründern zu diskutieren.

Die Schönste im ganzen Land?

Für mich als Angel reichen diese simplen Werkzeuge also völlig aus, um ein qualifiziert Gründungsvorhaben beurteilen zu können.

Alles, was ich jetzt noch brauche, ist die Zuversicht, dass meine Gründer, neben der richtigen Einstellung und dem richtigen Verstand, auch die Energie mitbringen, es nicht beim Sandkastenspiel zu belassen, sondern das Unternehmen auch tatsächlich, gegen alle erwartbaren und auch unvorhergesehenen Widerstände, in die Welt zu setzen und dort groß zu ziehen. Diese Energie, die erforderliche Resilienz lassen sich nicht antizipativ testen. Wer sie in der Vergangenheit gezeigt hat, muss sie nicht zwingend in der Zukunft zeigen und wer sie in der Vergangenheit noch nicht unter Beweis gestellt hat oder stellen musste, kann das in Zukunft durchaus. Was wäre das Leben eines Investors ohne Risiko ;).