„Heute geht das anders“?  Vertrieb und Marketing gestern und heute

Unternehmensberater und ihre Mandanten, Business Angels und ihre Portfoliounternehmen – sie alle verbindet die menschlich, allzu menschliche Tendenz, die eigenen Prinzipien, Wünsche, Erwartungen absolut zu setzen.

Diejenigen, die Rat erteilen wollen, tun dies in dem Glauben, auf ein erfahrungsgesättigtes Berufs- oder Beratungsleben zurückblicken zu können, aus denen sich die „Evidenz“ der erteilten Ratschläge nachgerade aufdrängt.

Diejenigen, die Rat erleiden oder erdulden müssen (und praktisch jede Organisation sperrt sich gegen Change Management, auch oder gerade, wenn diese „von oben“ angesagt wird), sperren sich mit dem Argument, die Erfahrungen des Ratgebers oder der Ratgeberin x seien partikulare, situationsbedingte Erfahrungen gewesen, die sich nicht verallgemeinern ließen, schon gar nicht, wenn sie aus einer Zeit stammen, die tatsächlich in vielerlei Hinsicht unter sehr anderen  Bedingungen standen – in technologischer, gesellschaftlicher, methodologischer Hinsicht zum Beispiel.

Beide Seiten mögen Recht oder Unrecht haben – es hängt immer vom partikularen Fall ab. Denn dem logischen „Grundgesetz“, dass man aus einem Einzelfall keine generellen Lehren ziehen darf, lässt sich kein Schnippchen schlagen, so sehr wir psychologisch dazu konditioniert sein mögen und deswegen meinen, was immer wir aufgrund unseres unmittelbaren persönlichen Erlebens für richtig und gut halten, müsse für alles und jeden gleichermaßen gelten.

Doch obwohl tatsächlich jeder beliebige Einzelfall anders liegt, es wäre ja sonst kein Einzelfall, so tut er es eben nicht in jedweder Hinsicht. Wir können Äpfel von Kirschen unterscheiden und sogar Apfelsorten untereinander. Die spannende Frage lautet: Unter welchen Voraussetzungen lässt sich ein spezifisches Problem x unter eine zu befolgende allgemeine Regel y subsummieren?

b2b – Vertrieb als Fallbeispiel

Um die beschriebene Herausforderung im Startup- und Gründungskontext plastisch zu machen, drängen sich die lange Zeit für allgemein gültig anerkannten Regeln des Vertriebs im business – to – business auf. Warum? Zum einen muss jedes beliebige Unternehmen seit jeher verkaufen, egal was es herstellt oder anbietet. Vertrieb ist also für jede beliebige Art von Technologiegründung immer relevant. Es handelt sich also um ein „allgemeines” Problem. Und zum anderen haben sich die Rahmenbedingungen, unter denen Produkte und Dienstleistungen heute von Unternehmen zu Unternehmen verkauft werden, gegenüber denen, wie dies vor 10, 20, 30 oder mehr Jahren geschah, signifikant verändert.

Die heutigen Vertriebsbedingungen sind im b2b also nicht die gleichen wie vor 30 Jahren; sie sind insofern spezifisch und nicht allgemein gültig – unabhängig davon, dass jedes einzelne Unternehmen, jedes StartUp und jeder Vertrieb natürlich unter zusätzlichen spezifischen Bedingungen steht. Vor allem die Werkzeuge des Vertriebs haben sich fortlaufend weiter entwickelt.

Software erinnert den Vertriebler heute automatisch an den Geburtstag seiner Kontakte. Projektmanagement-Tools zeigen ihm überfällige Aufgaben an. Planungstools sagen ihm, was er tun muss, um seine Etappenziele usf. fristgerecht zu erreichen. Kollaborationstools erlauben das Zusammenwirken vieler Vertriebler, Marketingler und ihrer Adressaten über Grenzen und Zeitzonen hinweg. Mit diesen und weiteren Werkzeugen ist also auch das b2b – Verkaufen heute gegenüber dem vor 20, 30 Jahren deutlich leichter geworden. Innerhalb eines gegebenen Zeitraums kann deswegen heute entweder mehr besser abgesetzt werden oder es kann umgekehrt genau so viel genauso gut aber innerhalb einer kürzeren Frist bzw. mit weniger Personal verkauft werden. So weit so gut.

Verändert Software den Vertriebsprozess?

Interessanter als die Frage, ob Softwarewerkzeuge die Arbeit erleichtern und beschleunigen ist die Frage, ob sie den Regelprozess des b2b – Vertriebs selbst verändern bzw. verändert haben. Diese Frage ist deswegen relevant, weil z.B. der Business Angel, dessen eigene Vertriebserfahrungen, sagen wir, mit dem Jahr 1990, 2000 oder auch 2010 endet, dann möglicherweise keine guten Ratschläge mehr erteilen und seinen Portfoliounternehmen heute helfen kann, wenn der generische b2b – Vertriebsprozess, also der Prozessablauf, den jedes beliebige b2b-Technologie-Unternehmen vor 10, 20, 30 Jahren durchlaufen musste, heute einfach nicht mehr praktiziert wird.

Diese Frage wird weder in der Literatur noch in der Praxis einheitlich beantwortet. Der zentrale Grund für diese Uneinheitlichkeit befindet sich ganz am Anfang des berühmten, heute genauso wie damals genutzten Vertriebs-Trichters, des „Sales Funnel“.

Worum geht es bei diesem „Funnel“? Es geht darum, dass man aus (in Relation zu der später gewonnenen Kundenzahl) vielen Vertriebskontakten im Verlauf einer Kontakt-Qualifizierung (Filter-Stufen-Metapher!) bis zum Ende des Trichters ganz „unten“ hoffentlich viele und hoffentlich gute und lange zahlende, nicht abwandernde Kunden hindurchschleust. Verändert Software diese Filter dergestalt, dass heute nicht mehr das getan werden muss, was man damals notgedrungenermaßen tun musste oder jedenfalls so, dass das, was man heute tun muss, wesentlich anders tut, tun muss oder tun darf, als man es damals tat? Oder nimmt einem Software einfach nur einen Teil der Mühsal dieses Hindurchschleusens ab?

Elektronisches Marketing tangiert guten b2b-Vertrieb nicht

Viele Gründer und manche Gründungsberater hängen hier der irrigen Auffassung an, einige Tools ersetzten bzw. erübrigten Prozessschritte, machten den Funnel also kürzer. Denn, so das Argument, wo es ehedem noch notwendig war, seine Visitenkarten „kalt“ abzutelefonieren um herauszubekommen, ob sich dahinter ein weiterführender Kontakt, kurz „Lead“ befindet, erledigt das heute z.B. linkedIn für einen: „Wenn sich Kontakte auf eine linkedIn (ehedem Direct Marketing) – Kampagne bei mir melden, dann weiß ich ja schon, dass sie sich für meine Leistung interessieren.

Wenn einem ein lead generation Werkzeug die Mühen der Qualifizierung von Vertriebskontakten oder, noch besser, das originäre Heranschaffen von Kontakten abnehmen kann, dann wäre das ja eine tolle Sache. Den ganzen „Telefon bzw. Zoom-/Meets/Teamsquatsch” kann ich mir dann schenken. Einfach schnell dem Interessenten bzw. der Imnteressentin ein Angebot schreiben und gut ist. Dieses Produkte und Dienstleitungen „Aufschwatzen” ist ja auch „irgendwie immer extrem peinlich und unangenehm.“

Und da liegen halt Gründer, meist Tech – Gründer mit rein akademischen Hintergrund, leider grundfalsch:

1. linkedIn leistet Vorqualifizierung, ja. Aber wer immer Interesse an meiner linkedIn – Kampagne zeigt, der weiß deswegen noch lange nicht, was genau ich ihm anbieten kann. Er reagiert auf meine Kampagne, nicht auf mein Leistungsangebot.
   
   
2. Was ich diesem Kontakt anbieten kann und anbieten möchte, weiß ich genauso wenig, wenn der Kontakt elektronisch um ein Angebot bittet. Denn ich weiß zwar, dass sich der linkedIn – Kontakt interessiert zeigt. Aber ich habe nicht den Schimmer einer Ahnung, was genau er sucht, geschweige denn, was er braucht.

Kontaktqualifizierung war, ist und bleibt mehrstufig

Der mit Abstand anspruchsvollste und wichtigste Prozessschritt des gesammten Funnels, der zentrale Filterschritt, ist die Analyse des tatsächlichen Bedarfs meines Interessenten. Wenn ich nicht genau weiß, was mein Interessent sucht, dann lohnt es nicht, ihm ein Angebot zu legen. Das zeitaufwändigste und erfolgskritischste Modul des gesamten Vertriebsprozesses, das Angebot, wäre ansonsten vertane Zeit.

Der tatsächliche Bedarf oder besser, die tatsächlichen formellen wie informellen Bedürfnisse meiner Interessenten sind nie identisch mit dem zunächst artikulierten „offiziellen” Interesse des Kontaktes. Was dieser Kontakt wirklich möchte, passt auch in kein Lasten- oder Pflichtenheft. Nur wenn ich wirklich genau weiß, was der Interessent warum braucht, wenn er es überhaupt braucht und nicht nur so tut, um Informationen abzugreifen: nur dann lohnt es sich für mich, den Aufwand eines Angebots auf mich zu nehmen.

Denn dieses Angebot sollte eben auch die informellen, schriftlich gar nicht äußerbaren Bedarfe und Bedürfnisse des Interessenten bedienen und es sollte vor allem die Bedürfnisse und Bedarfe derjenigen bedienen, die über die Annahme meines Angebots auch wirklich final entscheiden können: Wer ist der de facto Entscheider oder die de facto Entscheiderin, wer ist es nur dem Titel nach? Welche Gremien entscheiden? Wie oft entscheiden die, wann entscheiden die …? Keine dieser Fragen lässt sich elektronisch beantworten. Um mehrere verbale Kontakte vor dem Angebot kann sich kein Verkäufer, der diesen Namen verdient, drücken, heute genauso wenig wie vor dreißig Jahren.

Der Trichter ist weder analog noch digital. Die Metapher symbolisiert nur, dass man aus zeitökonomischen Gründen über initiale Schlüsselqualifikationen der Kontakte, Schritt für Schritt aus der Masse an ursprünglich vorhandenen Kontakten diejenigen herausfiltert, die vertrieblich interessant sein können, nicht müssen. Manche Aspekte der Kontaktqualifizierung empfehlen sich tatsächlich für ein digitales Ja/Nein – Vorsortieren.

Das sind Aspekte, die man früher einmal im Wege geschlossener Fragen telefonisch abhandelte. Sehr viele Aspekte lassen sich damit nicht erschöpfend erfassen, sie müssen „offen” abgefragt werden. Nur wenn ich wirklich genau weiß, was der Interessent sucht, wird mein Angebot den exakten Bedarf meines Interessenten wie ein Positiv das Negativ exakt treffen können und ist dann in Anbetracht des bis dahin geleisteten Aufwandes hinreichend chancenreich. Ohne qualifizierte Bedarfsanalyse setze ich Zeit mit nicht lohnenden Angeboten in den Sand oder verbrenne wertvolle Kontakte mit schlechten Angeboten.

MQLs und SQLs

Dies alles ist inzwischen common sense. Wir unterscheiden heute meist zwischen vorqualifizierten „Marketing Qualified Leads (MQLs)” und tatsächlich durchqualifizierten „(Sales Qualified Leads (SQLs)”. Dabei wird allerdings implizit unterstellt, ein SQL sei ein grundsätzlich zum Angebotsempfang bereiter Interessent, ein MQL dagegen vorläufig nur ein informationsbereiter. Die Schnittstelle zwischen „vorläufig nur Interessent“ und „potenzieller Kunde“ wird dabei schlicht an unterschiedlichen Abteilungen fest gemacht; bis hierhin: Marketing bzw. elektronisches Lead Produzieren, ab da: Vertrieb.

Und das ist oft ein Fehler. Denn Abteilungen benötigen Erfolgskriterien, anhand derer ihre Performance gemessen werden kann. Sofern das Marketing dann gut arbeitet, wenn es unter gegebenem Mitteleinsatz möglichst viele SQLs produziert und der Vertrieb gut arbeitet, sofern er unter gegebenem Mitteleinsatz möglichst viele Kunden produziert, kann diese organisatorische Arbeitsteilung nur solange funktionieren, wie abteilungsübergreifend Einvernehmen darüber besteht, ab wann ein MQL zu einem SQL mutiert und vom Vertrieb übernommen werden darf. Der Prozess muss vom Ende, vom potenziellen Kunden, also Vertrieb her gedacht werden.

Kaum eine Abteilung, hier Marketing, wird aber bereit sein, sich von der Nachbarabteilung, hier Vertrieb, diktieren zu lassen, nach welchen Kriterien ihr eigener Erfolg zu bemessen ist. Sinnvollerweise wird diese Entscheidung von der Unternehmensspitze oder einem abteilungsübergreifenden „Lenkungsausschuss“ getroffen, um hinreichend verbindlich zu wirken. Bei einer Unternehmensgründung kann sie von den Gründergeschäftsführern getroffen werden.

Hier ist es also relativ einfach, sofern die Gründer mit der Materie vertraut sind. Wie immer man das Baby tauft: Entscheidend ist so oder so, dass sich der Vertrieb darüber im Klaren ist, dass er derjenige ist, der die Enstcheidung trifft, ob ein MQL oder SQL hinreichend qualifiziert, also lohnend ist, um einer zeitaufwändigen persönlichen face-to-face-Bedarfsanalyse unterzogen zu werden. Diese Filterstufe muss persönlich erfolgen und zwar idealerweise von der- oder demjenigen, die oder der dann gegebenenfalls auch das Angebot legt.

Fazit

Während das Marketing im b2b in den letzten 20 Jahren zunehmend „programmatic“ wurde, und vor allem Social Media ein bemerkenswert präzises, zielgruppenspezifisches und zugleich kostengünstiges werbliches Vorgehen erlauben  –  Massenkommunikation für Individuen oder jedenfalls beliebig nach Merkmalen kombinierbaren Personengruppen (vor 20 Jahren noch die Quadratur des Kreises) –  hat sich am b2b – Vertrieb während dieses Zeitraums jenseits der Arbeitserleichterung durch Prozess- und Kollaborationswerkzeuge nichts Wesentliches geändert.

Das Marketing vieler Vertriebs- und Marketing-Software-Anbieter stellt das in Abrede. Denn es wäre ja in der Tat schön, wenn einem Campaigning und Sales Tools das Lead Generieren, Lead Qualifizieren und Angebot Stellen vollumfänglich abnehmen würden. Das wird auf lange Sicht nicht der Fall sein – einfach deswegen nicht, weil auf der Einkäufer Seite im b2b Menschen entscheiden, die auch, wenn nicht vor allem, persönliche Einkaufs-Motive bewegen.

Der Hauptgrund für diese epochenübergreifend unverändert gebliebene vertriebliche Prozess-Statik ist also, dass der b2b – Vertrieb bis heute eine „zwischenmenschliche Affäre“ geblieben ist und das mit hoher Wahrscheinlichkeit auch noch lange bleiben wird. Demgegenüber hat sich die Marketingkommunikation von jeher mit Abstraktionen befasst, mit Zielgruppen und den ihnen zuschreibbaren nützlichen Merkmalen. Marketingkommunikation war insofern von Anfang an leicht quantifizierbar. Vertriebskommunikation ist es nicht.

Das, was Berater und Business Angels vor 20 Jahre im b2b – Vertrieb richtig und gut gemacht haben, das können sie daher heute mit praktisch identischem Nutzen an ihre Beratungsempfänger weitergeben. Das, was Profis der Marketingkommunikation vor 20 Jahren trieben, ist heute in weiten Teilen veraltet. Die Marketingkommunikation und ihre Kampagnen sind heute im b2b und im b2c in einer Weise quantifizier- und messbarund damit exakt geworden, wie wir uns das vor 20 Jahren nicht hätten träumen lassen. Der b2b – Vertrieb dagegen wurde zwar mit Produktivitätswerkzeugen erleichtert, blieb aber in seinem Kern unverändert.

Erfahrung ist manchmal notwendig, niemals hinreichend und bisweilen überflüssig

Angels können solche Unterscheidungen treffen und ihre Lehren daraus ziehen, sofern sie mit diesen Themen beruflich befasst waren und es heute zumindest über ihre Beteiligungen beobachtend weiter sind – und wenn sie bereit und in der Lage sind, zwischen Ist- und Sollprozessen, dem Sinn guter Prozesse und dem Unsinn weniger guter zu unterscheiden. Analoges gilt sicherlich für viele andere erfogskritischen Gründungsprozesse: Research, Produktmanagement, Pricing, HR,…

Gründerinnen und Gründer können zwar i.d.R. nicht auf viel Erfahrung zurückblicken aber sie können mit Intellekt sehr wohl erkennen, ob und an welchen Stellen ein Ist-Prozess womöglich optimierungsfähig ist und ob ein (vermeintlicher) Soll-Prozess tatsächlich vernünftig, also unter gegebenen Optionen der am schnellsten zum Ziel führende ist. Dafür bedarf es keiner Erfahrung.

Erfahrung ist erforderlich, wenn es um die Frage geht, ob ein vorgestellter besserer Soll-Prozess in der gewünschten Weise und Geschwindigkeit praktikabel ist. Dazu nämlich muss man wieder mit Menschen und ihrer Führung Erfahrung, Erfolge und Misserfolge, gesammelt haben.