Der Fall Theranos, seiner Gründerin Elisabeth Holmes und ihres Komplizen und Bettgefährten Ramesh „Sunny“ Balwani hatte im vergangenen Jahr vor allem durch das Buch von John Carreyrou, Bad Blood, und dessen medialer Weiterverarbeitung in Film und Dokumentarserien weltweit für Wirbel gesorgt.

Nicht nur beinhaltet die Story alle Zutaten für einen faszinierenden Thriller. Sie bietet außerdem eine Nahaufnahme durch das Schlüsselloch auf eine den meisten Menschen bestenfalls phänotypisch vertraute Welt – die Startup-Welt.

Interessanterweise hört man aus dieser Welt selbst erstaunlich wenig zu Theranos. Startups und Gründer kommentieren das Buch nicht. Es ist so, als wolle man hier allenthalben zu verstehen geben: „Mit so etwas haben wir nichts zu tun. Das ist nicht unsere Welt. Bitte bringt uns mit so etwas nicht in Beziehung… .“ Das Schweigen ist schon sehr laut. Und dafür gibt es Gründe.

Systematischer Betrug

Elisabeth Holmes und „Sunny“ Balwani haben, wenn wir der Sachhaltigkeit der Veröffentlichungen zu Theranos, nachdem das Unternehmen seine Pforten schließen musste, folgen dürfen (zivilrechtlich ist der Fall weitgehend abgeschlossen, strafrechtlich beginnt er erst Mitte 2020)

• Investoren und potenzielle Investoren systematisch über die tatsächliche Performance und über die hypothetisch realisierbare Performance ihres Produktes, eines Blut-Test-Systems, das vermeintlich genauer, schneller, effektiver, effizienter und für Patienten schmerzfreier als alle Wettbewerber Patientenblut untersuchen soll, getäuscht
• zahlende Geschäftskunden systematisch betrogen, u.a. indem sie vorgaben die Bluttests mit dem eigenen System durchzuführen, obwohl sie genau das meist nicht getan hatten, sondern stattdessen eine 100 TEUR schwere Siemens-Maschine nutzten
• Gesundheits- und Börsenaufsichtsbehörden über vermeintlich eingehaltene Sicherheitsstandards, Produktionsprozesse und Compliance-Vorgaben systematisch irre geführt
• Mit dem Leben, der Hoffnung und der Angst gesunder wie kranker Patienten gespielt, ihnen u.a. on the spot Untersuchungen ihres Blutes vorgegaukelt, die gar nicht geleistet werden konnten, Datenfernübertragung von Blutwerten simuliert, während das Blut tatsächlich per Kurier durch die kalifornische Hitze transportiert wurde und so falsche Testergebnisse produzierte, die abgenommenen “Tropfen” Blut verdünnt, um sie parallel mehreren unterschiedlichen Tests zuzuführen, deren Ergebnisse anschließend mit dem Patientenblut nichts mehr zu tun haben konnten
• Mitarbeiter und ehemalige Mitarbeiter durch Knebelverträge und abschreckende, teilweise rechtlich unzulässige Vertragsstrafen daran zu hindern gesucht, ihre verstörenden Erlebnisse öffentlich zu machen
• durch Marketing, PR und IR erfolgreich das Bild eines idealistisch motivierten High-Tech Gründerteams gezeichnet, das vor allem Gutes und radikal Neues zu tun beabsichtigte und sich von ganzem Herzen der Förderung der globalen Gesundheit und der Steigerung der Convenience kranker Menschen gewidmet habe.

Keine Frage, das klingt nicht nur böse, das ist es auch.

Die Verführung ist groß

Betrüger gab und gibt es immer und überall, ihr Vorkommen ist kein spezifisches Merkmal der Gründerszene. Der Untertitel des Carreyrou-Buches „Secrets and Lies in a Silicon Valley Startup“, für den der Autor sicherlich nicht verantwortlich ist, suggeriert in verkaufsfördernder Absicht allerdings genau das. Und das ist falsch. Es wäre allerdings, und hier spreche ich aus jahrelanger Erfahrung sowohl als Gründer als auch als Investor, genauso falsch, wollte man behaupten, im Startup-Kosmos sei das Risiko, dass Gründerinnen und Gründer auf eine solche „schiefe Bahn“ geraten, ebenso gering wie in jedem anderen beruflichen Kontext auch. Das ist auch falsch und dürfte der Grund dafür sein, dass man bei Startups zu „Bad Blood“ keine Schwingungen registriert. Denn vieles von dem, was man bei Carreyrou liest, findet man tatsächlich, wenn auch nicht so extrem, bei sehr vielen “gewöhnlichen“ Startups. Woran liegt das?

Gründer versprechen oft zu viel und schaden sich damit selbst

Es liegt an dreierlei:

1. Startups bewegen sich einem extrem kompetitiven Umwelt: Sie benötigen laufend frisches Geld von Kapitalgebern, um ihre Pläne in die Tat umsetzen zu können und sie müssen das, was sie zuvor Kapitalgebern, Kunden und anderen Stakeholdern versprochen haben, auch halten, wenn sie erneut frisches Geld bekommen wollen. Sie konkurrieren dabei mit anderen Startups, und zwar sowohl solchen aus ihrem eigenen Branchenumfeld als auch mit vollkommen anderen. Nun ist Wettbewerb natürlich kein spezifisches Merkmal der Gründerszene. Doch während Performance, etwa am Kapitalmarkt, über den Preis eines Wertpapiers abgebildet wird, haben wir im Startup-Umfeld eine hop oder top-Situation. Entweder der Investor investiert oder er investiert nicht. Ist er einmal investiert, kommt er nicht mehr raus. Die Kapitalanlage ist denkbar illiquide.
   
2. Startups können Misserfolge nicht so ohne Weiteres schwierigen, nicht erwarteten Rahmenbedingungen zuschreiben, wie dies etablierte Unternehmen immer wieder erstaunlich erfolgreich tun. Denn die schwierigen Szenarien sind in den Businessplänen stets als „worst case“ eingepreist. Gerade weil man bei Startups nicht auf eine Unternehmensvergangenheit blicken kann, aus der man wahrscheinliche Zukunfts-Szenarien extrapolieren könnte, gerade deshalb sind auch die schwierigsten Bedingungen einzuplanen.
   
3. Gründerinnen und Gründer sind in aller Regel jung, haben, egal wie smart und gut ausgebildet sie auch immer sein mögen, wenig oder gar keine Berufs- und Lebenserfahrung und infolgedessen auch keine Erfahrung damit, was alles schief gehen kann.

Gefährliche Wechselwirkung

Die Wechselwirkung dieser drei Faktoren führt regelmäßig dazu, dass Gründerinnen und Gründer zu viel versprechen. Warum tun sie das?

Entweder machen sie das nur, um gegenüber potenziellen Investoren im Vergleich zur Startup-Konkurrenz eine möglichst eindrucksvolle Story abzuliefern. Oder dies geschieht aus dem Kalkül heraus, über eine hohe pre money-Bewertung, also der Unternehmensbewertung vor einem Investment, nach der Kapitalerhöhung durch den Investor ein möglichst großes „post money-Kuchenstück“ an ihrem Startup zu behalten. Sie wollen verständlicherweise möglichst wenig abgeben.

Dabei unterschätzen Gründer regelmäßig das Risiko, das sie mit einer übertriebenen Erfolgsprognose eingehen: Wenn sich der Erfolg nicht so, wie angekündigt, einstellt, haben sie kritischen Argumenten enttäuschter Investoren wenig entgegen zu setzen. Die überzogene Gründungsstory gelangt dann, mangels frischen Geldes, schnell an ihr frühes Ende oder aber es folgt eine Neubewertung des betreffenden Startups, die darin mündet, dass das Kuchenstück der Gründer sehr viel kleiner wird, deutlich kleiner, als es geworden wäre, hätten die Gründer bei der vorangegangenen Finanzierungsrunde konservativer geplant und Erwartungen dann vielleicht sogar übertroffen.

Weil Gründer vergleichsweise wenig Lebenserfahrung haben, glauben sie auch diejenigen Dinge und Umstände, die sich tatsächlich ihrer Kontrolle entziehen, steuern zu können: Märkte, Geschäftspartner, Mitarbeiter, Kunden, Produktentwicklungen usf. gehorchen nicht den Wunschvorstellungen der Gründer, sondern eigenen Gesetzen bzw. Zufällen, die nur bedingt beeinflussbar und gar nicht planbar sind.

Schummeln, wenn Ziele nicht erreicht werden

Wenn Meilensteine verfehlt, also Etappenziele nicht erreicht werden, dann stehen Gründern folgende Optionen offen:

• Sie können die Probleme versuchen zutreffend zu beschreiben, die Gründe benennen und damit ihre Investoren konfrontieren. In eigentlich allen Fällen ist dies die beste Strategie, denn alle Investoren respektieren Mut und das Eingeständnis, dass etwas, aus welchen Gründen auch immer, nicht so funktioniert hat, wie es geplant war.
  
  Investoren sind, wenn sie erkennen, woran „es“ gelegen hat, fast immer bereit, den Gründerinnen und Gründern unterstützend zur Seite zu stehen. Denn sie wollen ihr eigenes Investment nicht „versenken“ und sie haben oft außerdem ein menschliches Interesse daran, ihre Gründer nicht im Regen stehen zu lassen.
  
  
• Gründer können und das tun leider viele Gründerinnen und Gründer ziemlich oft, in einem Fall der Zielverfehlung versucht sein, die Gründe des vorläufigen Scheiterns mit unvorhersehbaren Rahmenbedingungen zu entschuldigen. Das ist fast immer intellektuell eher dürftig und wird gute Investoren wenig überzeugen. Denn wenn die Hürde des Worst Case nicht genommen wurde, dann ist entweder falsch geplant worden oder aber das Produkt oder das Management waren nicht einmal in der Lage, Minimalanforderung zu erfüllen.  
  
  Das Resultat eines solchen Vorgehens ist, dass zusätzlich zu der Erkenntnis der offensichtlichen Verfehlung der Meilensteine bei dem/den Investor/en Zweifel an der Lauterkeit und/oder Kompetenz der Gründer hinzutreten und damit genau das Gegenteil dessen erreicht wird, was seitens des Gründers beabsichtigt war.
  
  
• Schließlich versuchen nicht wenige Gründerinnen und Gründer, das Verfehlen eines Etappenzieles durch Kommunikation falscher Ergebnisse oder Verbergen der zutreffenden zu kaschieren. Und damit geraten sie auf die schiefe Bahn, die im Extremfall eben der von Theranos ähnelt. Mit anderen Worten: Auch wenn überhaupt nicht beabsichtigt war zu betrügen, sehen sich Gründer leider bisweilen fälschlicherweise “gezwungen” die Wahrheit zu verbiegen.

„Fake it till you make it“ führt ins Abseits

BWAs, Quartalszahlen, Jahresabschlüsse liefern fast nie Erfolgskennzahlen, anhand derer sich beurteilen ließe, ob ein frühphasiger Startup auf dem richtigen Weg ist. Umsatz und Ergebnis sind Kennzahlen für spätphasige Gründungen, nachdem die Produkte entwickelt und getestet, die Zielmärkte identifiziert und adressiert wurden. Bis dahin kosten Gründungen Geld und Zeit und bringen zwangsläufig nur rote Zahlen. Die entscheidende Frage bei der Beurteilung dieser frühphasigen Startups lautet nicht: „Wieviel Geld wurde >verbrannt<“ sondern: „Wofür wurde es ausgegeben und erfolgten die Ausgaben auf effiziente Art und Weise?“ Wenn diese Fragen im Vordergrund stehen, dann kann es sogar sinnvoll sein danach zu fragen, ob genug Geld ausgegeben wurde und ob man mit mehr Geld nicht schneller, besser und effizienter ans Ziel gelangen kann oder hätte gelangen können.

Lead-Indikatoren sind interpretationsbedürftig und leicht manipulierbar

Solche “Lead-Indikatoren”, Kennzahlen, die später gute Umsätze und Ergebnisse versprechen und heute etwas darüber aussagen, welche Potenziale das Produktportfolio der Gründer hat, wie bedarfsgerecht es also gestrickt ist, wie weit die Produktentwicklung vorangeschritten ist, wie effizient das Unternehmen aufgestellt ist, wie gut das Startup-Team funktioniert, wie bekannt das Unternehmen in seinen Zielmärkten ist, wie hoch die Markteintrittshürden für Wettbewerber sind, wie erfolgreich der Vertrieb und das Marketing arbeiten usf. sind schwer zu finden und vor allem nicht eindeutig interpretierbar.

Das macht es Gründern leicht, entweder Pseudokennzahlen zu entwickeln, die mit den Etappenzielen wenig zu tun haben oder aber eben die Zahlen zu erfinden, weil sie, anders als Umsatz und Ergebnis, nicht ohne weiteres überprüfbar sind.

Möchten Investoren z.B. wissen, wie viele Vertriebskontakte oder Leads der Vertrieb „ihres“ Startups hat, können beliebige gekaufte Adressdateien oder aus dem Netz heruntergeladene Kontaktlisten darüber hinwegtäuschen, dass diese Adressen möglicherweise tatsächlich noch nie mit dem Angebot des Startups in Berührung gelangt sind. Ein paar Alibi-Kontakte kann man ja zur Sicherheit einmal anrufen. Und möchte der Investor wissen, wie groß der vertriebliche Personalaufwand für das Herstellen dieser gefakten Kontakte ist, lässt sich der Personalschlüssel dafür leicht manipulieren. Aus einem Vertriebler wird dann ein Marketingler oder eine Admin-Stelle…

„Wehret den Anfängen“

Startups, die so denken und handeln, verdienen natürlich nicht, einen müden Cent zu erhalten. Aber es gibt sie. Ironischerweise müssen diese Startups einen enormen Aufwand betreiben, ihre Pseudoerfolge glaubhaft zu halten, denn beeindruckende Meilenstein-Erfolge müssen sich ja irgendwann einmal in bedeutenden wirtschaftlichen Erfolgen niederschlagen. Startups, die Meilenstein-Erfolge fingieren, sehen sich daher mit fortschreitender Zeit immer stärker und bald fast ausschließlich damit befasst, ihre Pseudoerfolge „konsistent“ zu halten. Ihnen bleibt immer weniger Zeit, sich um ihr eigentliches Geschäft zu kümmern. Es wird, wie bei einem Schneeballsystem, von mal zu mal, von Mogelei zu Mogelei, immer schlimmer.  Eine kleine, „harmlose“ Schummelei führt schnell zu immer substanziellem Betrug. Zunächst mogelt man ein wenig den Investor an. Dann, um einen „Proof of Concept“ zu fingieren, belügt man den potenziellen Kunden. Hat man den Kunden gewonnen, belügt man ihn mit einer gar nicht vorhandenen Produkt-Performance, gibt eine Demoversion als MVP aus und spiegelt diese “Erfolge” zurück an die Investoren. Aus einem kleinen ins Wasser geworfenen Steinchen wird alsbald eine nicht mehr aufzuhaltende Betrugswelle, die am Ende, wie bei Theranos auch, alle Stakeholder tangiert und schließlich auch strafrechtliche Relevanz gewinnt.

Gegenüber professionellen Betrügern ist gute Menschenkenntnis machtlos

Gegenüber professionellen Betrügern im Startup-Umfeld ist auch gute Menschenkenntnis, wie überall sonst auch, einigermaßen machtlos. Deshalb ist es ein wenig unfair, über die vielen berühmten Theranos-Investoren von Henry Kissinger und George Schultz, von General James Mattis über Rupert Murdoch bis Carlos Slim, die, wie die insgesamt 16 institutionellen Investoren und Family Offices (!) allesamt Holmes und Balwani, trotz der jeweils durchgeführten Due Diligences, auf den Leim gegangen sind, den Kopf zu schütteln.  

Betrüger haben es ja genau darauf abgesehen zu betrügen, Phantom-Wirklichkeiten zu entwickeln und sie für echte auszugeben.

Realismus und Ehrlichkeit tragen regelmäßig weiter

Doch die Bosheit der Intention steht eben nicht zwingend am Anfang eines Betruges. Zu oft ist es schlicht der beschriebene übertriebene Optimismus, das überzogene Vertrauen der Gründer in die Beeinflussbarkeit ihrer Umwelt, die, wenn der betreffende Gründer nicht bereit ist später den eigenen Fehler einzuräumen und den anfänglichen Optimismus realistisch einzudämmen, langsam aber sicher dazu führen, dass dieser Gründer das eigene Unternehmen, den eigenen Ruf und die eigene Zukunft ins Grab befördert. Ehrlichkeit und Realismus sind nicht nur die moralisch bessere Alternative, sie sind auch deutlich erfolgreicher und tragen regelmäßig weiter.