„Klugscheißer mag keiner“, sagte meine frühere Assistentin gerne – zu mir. In Grund und Boden reden kann man ja fast alles. Hast du einen besseren Vorschlag, eine Alternative zum Product Market Fit? Irgendwie müssen Startups und natürlich auch länger bestehende Unternehmen doch herausbekommen, ob sich ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung verkaufen lassen wird oder eben nicht?

Meine Antwort: Sorry, aber: Nein, weder habe ich eine Alternative noch trifft der voranstehende letzte Satz zu! Sie bekommen es heraus, klar. Nur eben: Hinterher.

Wenn ich über Ressourcen verfüge, um meinen Markt zu machen, dann kann ich auch mit einem Produkt, das so gut wie keinen Bestandsbedarf heute trifft, morgen Erfolg haben. Das Produkt trifft dann den von mir selbst geschaffenen Bedarf morgen. Die Ressource kann Geld sein. Sie kann aber auch in einer guten Kommunikations-Strategie oder in einem cleveren Geschäftsmodell bestehen und am besten besteht sie aus allen drei Faktoren..

Erfolg ist eine Funktion des Risikos. Mein Risiko als Gründerin oder Gründer besteht darin, dass ich erst morgen weiß, ob die von mir gewählte Strategie wirklich clever ist. Wenn viele mir heute abraten, meine Kollegen, meine Berater, meine Investoren, meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: Dann ist das leider noch lange kein Indiz dafür, dass meine Strategie doof ist. Als Gründerin oder Gründer bin ich einsam. Und das muss ich aushalten können.

PMF kann man nicht testen

Aber trotzdem: Alle im Startup-Ökosystem „wissen“ doch, dass das Testen die Voraussetzung für den späteren Erfolg ist. Erst A/B – Tests, später eben PMF-Tests. Nicht umsonst wird schließlich laufend gepivoted – wenn es gut läuft, früh, wenn nicht, dann spät oder eben auch zu spät.

Meine Antwort auch hier: Nein! Bei A/B – Tests geht es um die Akzeptanz von Produkt Features, um isolierte Merkmale, deren Akzeptanz und Qualität aus der Perspektive des Kunden man natürlich testen kann und testen soll. PMF kann man deswegen nicht testen, weil es „den“ Markt für mein Produkt mindestens dann überhaupt nicht gibt, wenn der Markt ein neuer Markt ist. Einen Fit hier testen zu wollen würde dem Versuch ähneln, die Passgenauigkeit eines elastischen Puzzleteils gegenüber einem aus dehnbarem weichen Gummi bestehenden unendlich großen und flexiblen Puzzlespiels erproben zu wollen. Schwierig!

Auch in Bestandsmärkten ist PMF unsinnig

Doch selbst in etablierten Bestandsmärkten macht PMF wenig Sinn. Denn, und das ist mein zweites Argument, die Akzeptanz eines Produktes bei Kunden besteht seit jeher grundsätzlich immer in dem Zusammenspiel vieler individueller Produktmerkmale. Je präziser ein Produkt an den spezifischen individuellen Kundenbedarf ausgerichtet ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde dann auch kauft. Aus diesem Grund führen gute b2b – Verkäufer bei jedem ihrer potenziellen Kunden Bedarfsanalysen durch. Sie ermitteln den individuellen „Need“ des Kunden.

Product Client Fit: Jeder gute Verkäufer erhebt grundsätzlich immer seriös produktunabhängige Kundenbedarfe…

Diesen Bedarf erheben sie, und das ist entscheidend, so gut es nur irgend möglich ist, losgelöst von dem, was das anschließend angebotene Produkt tatsächlich leisten kann oder leisten soll. Denn nur dann, wenn dieser spezifische Bedarf produktunabhängig und detailliert erfasst werden konnte, kann es anschließend gelingen, ein Angebot zu legen, dass diesen Bedarf optimal befriedigt. Tut es das, dann wird der Kunde mit hoher Wahrscheinlichkeit auch kaufen.

Würde der Verkäufer dagegen den Kunden im Rahmen dieser Bedarfsanalyse in Richtung des eigenen Produktes lenken, was weniger gute Verkäufer regelmäßig tun, dann hätte er diesem Kunden einen Bedarf aufgeschwatzt, den er, mindestens in dieser Ausprägung, nicht hat. Selbst wenn er dann tatsächlich trotzdem kauft, wird er anschließend mit höchster Wahrscheinlichkeit nicht (sehr) glücklich mit ihm werden. Der Churn wäre vorprogrammiert. Das ideale Produkt ist einfach nur das Spiegelbild, das Positiv eines zuvor exakt ermittelten Kundenbedarfs, des Negativs. Je näher die Bedarfsanalyse am eigenen Produkt orientiert ist, desto weniger gut wird das anschließend angebotene Produkt den Kundenbedarf treffen können.

… doch aus der Summe individueller Kundenbedarfe ergibt sich kein Marktbedarf

Daraus folgt aber, dass die Gestalt des in diesem Sinne gut angebotenen und anschließénd verkauften Produkts von Kunde zu Kunde derart variabel ist, dass es nicht möglich ist, aus der Summe der jeweils kundenindividuell gecustomizten Produktlösungen und der damit jeweils befriedigten Bedarfe einen Marktbedarf zu extrapolieren. Das Produkt besteht ja aus mehr als nur dem haptisch, optisch, sensorisch oder sonst wie Erlebbaren. Die Servicekomponenten, die kundenindividuelle Preisgestaltung, usf., sämtliche auch weichen Bestandteile der Produktpolitik, kommen jeweils kundenindividuell zur „Hardware“ des Produktkerns, dazu. Tatsächlich wird also im b2b nicht x-mal ein identisches Produkt verkauft, sondern immer wieder aufs Neue ein neues.

Lamm oder Geflügel? Mit Tzatziki? Mit Salat? Salat mit Käse? Mit Pommes oder mit Reis? Wo der Produktkern anfängt und wo er aufhört entscheidet der Anbieter, nicht der Nachfrager

Zwar könnte man die mit einem gut verkauften Produkt befriedigten Bedarfe individueller Kunden scheibchenweise wie bei einem Döner übereinanderlegen und alles, was jeweils kundenindividuell ist, als gecustomizte Add-ons vom Produktkern sozusagen rundum das Döner abschaben, sodass am Ende nur der Döner-Zylinder als in jedem individuell verkauften Produkt identischer Kern übrig bleibt. Das wäre der Produktkern abzüglich allen Customizings, der „größte gemeinsame Hauptnenner“ befriedigter Kundenbedarfe.

Nur wird man mit Fug bezweifeln dürfen, dass dieser Produktkern in jedem Einzelfallgenau „kriegsentscheidend“ für den erfolgreichen Verkauf war, also den „wesentlichen“, zentralen Bedarf spiegelt, auf den es die Kunden in allen Einzelfällen „vor allem“ abgesehen hatten. Das kann nicht sein. Denn es ist ja gerade das Customizing, also das, was jedem einzelnen Kunden individuell geboten wurde, das den Ausschlag beim erfolgreichen Verkauf ausmachte.

Ohne diese Add-ons, ohne das Customizing, hätte es keinen Verkauf gegeben. Es ist logisch unmöglich, dass die gemeinsame Schnittmenge der mit einem erfolgreich bei vielen Kunden verkauften Produkts belastbare Rückschlüsse darüber zulässt, welche verkaufsentscheidenden Kunden- und in Summe Marktbedarfe mit diesem Produkt befriedigt wurden. Der Produktkern sagt sicherlich etwas, aber nicht hinreichend viel über die spezifischen individuellen Kundenbedarfe aus, um daraus einen Marktbedarf ableiten zu können und die befriedigten individuellen Kundenbedarfe sagen wenig über den gemeinsamen Produktkern aus – und das wohlgemerkt bei jedem beliebigen Produkt in jedem beliebigen bestehenden b2b – Markt oder „Red Ocean“ und in jedem beliebigen erst zu schaffenden Markt, einem „blauen Ozean” sowieso!

Ich bin selber in ein IIoT Startup investiert, das einen fantastischen Lösungsbaukasten für vollkommen heterogene Kundenbedarfe bereit stellt. Nur kennen die Kunden ihren Bedarf noch gar nicht. Sie wissen also auch nicht, wie das Produkt für sie sinnvollerweise konfiguriert werden sollte. Erst recht können sie nicht wissen, welche Umrisse das Lösungscluster haben soll, um als Produkt x kenntlich zu sein. Der Kunde kann das nicht wissen. Also muss der Anbieter auf eigenes Risiko antizipieren, wo und wie sein Produkt standardisiert und an diesen Stellen aus Kostengründen unflexibel wird und an welchen Stellen es flexibel an individuelle Kundenbedarfe anpassbar werden soll! Das kann er – bei diesem spezifischen Kunden – testen.

Fazit:

1. Jeder gute Verkäufer und jede ghte Verkäuferin erhebt im Rahmen einer Bedarfsanalyse vor dem Legen eines Angebots den jeweiligen Kundenbedarf – losgelöst vom eigenen Angebot. Er oder sie identifiziert anschließend den Product – Client Fit und entscheidet, ob es unter dem Gesichtspunkt des zu betreibenden Aufwandes wirtschaftlich lohnt, dem Kunden bzw. der Kundin das Produkt so anzubieten, wie er bzw. sie es haben möchte.
   
   
2. Diese Bedarfsanalyse und das anschließende Vermessen des Deltas zwischen Produktkern und Kundenbedarf ist keine Übung aus dem Ökosystem der Startups. Es ist vielmehr die Norm eines jeden guten b2b-Vertriebs.
   
   
3. Es ist unmöglich, aus dem guten Fit oder auch non oder weniger guten Fit zwischen erhobenen jeweils individuellen Kundenbedarfen hier und bereit stehendem Produkt dort einen Market Fit oder Non Fit des Produktes zu extrapolieren. Die Sean Ellis Regel, wonach ein PMF erreicht sei, wenn 40 Prozent einer hinreichend großen Gruppe von Käufern auf die Frage, wie enttäuscht sie wären, wenn sie ein Produkt nicht mehr kaufen könnten, antworten würde, „sehr enttäuscht“, ist abwegig, weil dieses Produkt, da es ja bereits erfolgreich verkauft wurde, eben gerade nicht einen generischen käuferübergreifenden Kundenbedarf befriedigt haben wird, sondern, im Gegenteil, ganz heterogene individuelle, also spezifische Kundenbedarfe.
   
   
4. Der Erfolg eines regelgerecht, also nach unvoreingenommener Bedarfsanalyse an die Frau oder den Mann gebrachten Produktes liegt mit hoher Wahrscheinlichkeit in der hohen Variabilität des Produktkerns zu vertretbaren Kosten. Customizability ist die Zauberlosung. Im real nicht existenten Idealfall stellte das optimal zu einem Markt passende Produkt also einen Lösungsbaukasten dar, mit dem man zu nachgefragten Kosten den jeweils exakten, individuellen Kundenbedarf befriedigen kann.
   
   
5. Was kann man also als Gründerin oder Gründer tun, da doch klar ist, dass PMF nicht weiter hilft? Man kann und sollte (sowieso) immer versuchen,
   
   
   1. erstens Kundenbedarfe so gut wie möglich zu befriedigen und diese zuvor,
   2. zweitens, so gut und unvoreingenommen wie nur irgend möglich zu erheben. Eine solche Bedarfsanalyse wird unwillkürlich das eigene Produkt oder die eigene Lösung mitdenken. Sie ist aber nur dann erfolgversprechend, wenn sie, so gut wie nur irgend möglich, von dem eigenen Lösungsansatz abstrahiert.
   3. Drittens sollte man seine Produktarchitektur so gestalten, dass die Anpassung an Kundenbedarfe kostengünstig und weitreichend realisierbar ist. Das ist leicht gesagt und schwer getan, wenn von neuen, heute noch gar nicht existenten Märkten bzw. „Bedarfsfamilien“ die Rede ist. Das ist eben die Kunst
   4. Viertens aber werden die Gründer nicht umhin kommen, bei dem initialen Lösungsansatz, den der Produktkern oder die Produktkerne leisten soll bzw. sollen und die irgendwann gebranded werden müssen, ins Risiko zu gehen. Das Risiko besteht in der vorläufigen Festlegung der zentralen Produktmerkmale. Bauchgefühl und Bedarfsantizipation sind und bleiben ein Gründerrisiko, das sich nicht wegtesten lässt. Alle großen Gründer und ihre Investoren sind im b2b so vorgegangen. Das meinem letzten Post vorangestellte Zitat aus einem Aktionärsbrief von Jeff Bezos bringt es auf den Punkt: “The biggest needle movers will be things that customers don’t know to ask for. We must invent on their behalf. We must tap into our own inner imagination about what’s possible.”